Category: Algemeen

0

Gehandicaptenzorgorganisatie Cosis start in januari 2020 met een groot project digitale vaardigheden voor alle medewerkers. Wat ging daaraan vooraf? Hoe kwam de organisatie tot een plan dat gesteund wordt door de Raad van Bestuur?

“Achteraf gezien hadden we eerder moeten beginnen met het verbeteren van de digitale vaardigheden van onze medewerkers”, zegt Jan Hoogstra, programmamanager bij het Cosis Service Centrum. “Want met de implementatie van het nieuwe ECD dit jaar liepen we er keihard tegenaan. Natuurlijk hadden we voor iedereen een training georganiseerd, maar we zagen dat het bij een flinke groep mensen gewoon niet landde. We merken dat sommige medewerkers afhoudend zijn in het gebruik van het systeem en dat ze niet echt open staan voor verandering. Sommige mensen mijden digitaal volledig en vragen altijd hun collega’s om een dossier in te vullen of een melding te doen.”

Digitale ambities
Cosis besloot om het probleem van beperkte digitale vaardigheden goed aan te pakken. Waarom? Wat levert dat de organisatie op? Hoogstra: “Steeds meer processen in onze organisatie worden gedigitaliseerd. Als medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn, levert dat veel tijdswinst op. Die tijd kunnen ze weer besteden aan de cliënten.” Ook heeft de organisatie digitale ambities: ze wil nieuwe technologieën als virtual reality en kunstmatige intelligentie gaan inzetten. Maar dat lukt alleen als medewerkers ook met deze technologieën kunnen werken.

Landelijke ontwikkelingen
Hoogstra startte na de zomer met het maken van een projectplan, samen met collega’s van HR, communicatie en opleidingen en de projectleider digitale zorg, en ondersteund door Suzanne Verheijden. Wat het proces versnelde, was dat Cosis kon aanhaken bij landelijke ontwikkelingen. Andere zorgorganisaties, zoals ’s Heeren Loo en een aantal ouderenzorginstellingen van Utrechtzorg, hebben al een bepaalde aanpak ontwikkeld. Ook levert de coalitie Digivaardig in de zorg materialen die elke zorgorganisatie kan gebruiken, zoals een format voor een projectplan, communicatiemateriaal en een website met leermiddelen. “Alles wat er al is, gebruiken we, dat gaan we niet nog een keer zelf doen.”

Thailand-2015-I-Mirella-Boot-Fotografie-2-groen-1

Inmiddels heeft Cosis een uitgewerkt projectplan dat is goedgekeurd door de Raad van Bestuur.
Dat ging niet zonder discussie, vertelt Hoogstra. “De leden van de Raad van Bestuur zagen wel de noodzaak, maar het vraagt om een behoorlijke investering. We hebben komend jaar een projectleider nodig en zo’n 6 à 7 digicoaches. Gelukkig besloten ze digitale vaardigheden tot een van de speerpunten te maken. Wij hebben de Raad van Bestuur al in een vroeg stadium meegenomen in onze plannen, dat heeft daarbij zeker geholpen.”

Samenwerken in de regio
In januari gaat het project echt van start, verwacht Hoogstra. Op dit moment worden de projectleider en de digicoaches geworven. De nieuwe projectleider gaat contact zoeken met het zorgonderwijs en met andere zorginstellingen in de regio om hun aanpak goed op elkaar af te stemmen. Sommige organisaties zijn al bezig met digitale vaardigheden en Hoogstra verwacht dat nog meer zorginstellingen het zullen oppakken.

En als organisaties nog twijfelen of dit probleem ook bij hen speelt? “Kijk eens naar welke vragen er bij de helpdesk gesteld worden. En neem de loggegevens van het ECD eens door, anoniem natuurlijk: hoeveel mensen hebben er nog nooit ingelogd? Of ga gewoon eens praten met de medewerkers over hoe ze de systemen precies gebruiken. Je zult verbaasd zijn over de antwoorden die je krijgt.”

Gepubliceerd in ICT&Health december 2019: geschreven door en met dank aan Maaike Heijltjes

0

Ons boek, Steeds Beter, Op weg naar Digitaal leiderschap in de zorg is beschikbaar. Het boek is voor iedereen die leiding geeft aan en bezig is om digitalisering verder te brengen. Voor het boek zijn wij intensief in gesprek gegaan met leiders uit de zorg.

Koop hier uw boek

Digitale technologie is een essentieel onderdeel van moderne zorg en kan patiënten en zorgprofessionals veel gemak opleveren. Maar dat gaat niet vanzelf. Allerlei veelbelovende nieuwe concepten blijken lastig te vertalen naar de praktijk. Bovendien ligt het verandertempo laag. Dat mogen we niet accepteren. De patiënt verdient beter, evenals de zorgprofessionals die het elke dag moeten waarmaken. Er is dan ook leiderschap nodig om digitalisering van de zorg krachtig vorm te geven. Dat begint met inzicht in wat er nodig is om de mogelijkheden ook echt te realiseren. Jan de Boer, Hans Donkers en Nart Wielaard zetten dat haarscherp neer en laten in interviews met ervaringsdeskundigen zien tegen welke uitdagingen zij aanlopen. Zodat leiders de digitale transformatie met meer vertrouwen in kunnen gaan, en de zorg steeds beter kunnen maken.

0

In Nederland weet elke zorginstelling inmiddels wat VIPP is. VIPP staat niet voor Very Important Person. Nee, het staat voor Versnellingsprogramma Informatie-uitwisseling Patiënt en Professional. Na de VIPP1 en VIPP2 voor ziekenhuizen en klinieken is nu ook de VIPP-subsidieregeling voor GGZ-instellingen van start. GGZ-instellingen let heel goed op. Er valt veel te leren vanuit de ervaringen opgedaan bij ziekenhuizen en klinieken.

7 belangrijke lessen VIPP-praktijk

De afgelopen jaar hebben wij als WeDoTrust in het kader van VIPP1 en VIPP2 als IT-auditor in samenwerking met onder meer NVZ, ZKN, circa 30 zorginstellingen en diverse van hun EPD/EVS-leveranciers in VIPP Assessments ondersteund bij de afronding van VIPP-modules. De ervaring die we daarbij hebben opgedaan is zeer relevant voor GGZ-instellingen en delen we graag.

Hierbij 7 belangrijke lessen uit onze VIPP-praktijk. Mocht u meer achtergronden willen hebben, aarzel dan niet om contact op te nemen met ons WeDoTrust.

Les 1: Patiënt centraal

Zet de patiënt voortdurend centraal. Hoe vreemd het ook mag klinken dit wordt nog weleens vergeten door de gedetailleerdheid van de normen en de technische uitwerking van VIPP. De regeling is primair bedoeld en gericht op de patiënt. Zo is het voor de patiënt helemaal niet relevant in welke informatiesystemen de zorginstelling zijn gegevens bijhoudt. Alle informatie binnen de betreffende elementen van de BGZ GGZ die binnen een instelling wordt vastgelegd, moet worden gedeeld met de patiënt. Dat kan bijvoorbeeld ook informatie vanuit eHealth-oplossingen zijn.

Les 2: Elke VIPP-module eigen aanpak

Iedere VIPP-module vraagt om een eigen aanpak. Patiënt & eHealth is echt wat anders dan Patiënt & Informatie en Patiënt & Medicatie. Val bijvoorbeeld de zorgprofessionals niet lastig met activiteiten die de IT-afdeling samen met de EPD/EVS/eHealth-leverancier kan invullen. Betrek professionals daarentegen juist intensief als gaat om nieuwe processen inclusief bijbehorende gedragsverandering.

Les 3: Steun niet te veel op leveranciers en werk als GGZ-instellingen samen

Steun niet teveel op EPD/EVS/eHealth-leveranciers. De praktijk heeft geleerd dat leveranciers regelmatig de complexiteit van VIPP onderschatten. Daarbij werken leveranciers logischerwijs alleen vanuit hun ‘eigen’ systeem. Dat is niet genoeg. Het komt ook voor dat (te) laat functionaliteit wordt opgeleverd. Daarbij speelt eveneens dat zowel de Zorg Informatie Bouwstenen (ZIB’s) van de BGZ GGZ als Medicatieproces 9.0.x in beweging zijn. Zodra de leveranciers hun software aanpassingen hebben opgeleverd moeten die per zorginstelling nog worden getest, in productie genomen en de auditor moet zijn werk ook nog doen. Ons advies: werk samen met andere GGZ-instellingen en werk als instellingen daarbij gezamenlijk met de leveranciers een haalbare ontwikkel- en opleverings-agenda uit.

Les 4: Betrek uw auditor vroeg

Betrek en contracteer de auditor vroeg in het project. Tijdens de eerste module audits voor VIPP1 en VIPP2 schrokken instellingen nogal van de formaliteit en mate van detail van de verplichte audits. Veel projecten zijn daarna aangescherpt. Doordat de VIPP Assessments binnen de GGZ alleen aan het einde ter afronding plaatsvinden mist de GGZ een dergelijk waarschuwingsmoment. Ons advies: laat het niet aankomen op deze audits aan het einde van de activiteiten. Raadpleeg uw IT-auditor tussendoor of er met de beoogde activiteiten aan de vereisten wordt voldaan. Vroeg betrekken kan veel problemen voorkomen en geld besparen. Gebruik uw auditor als vraagbaak!

Les 5 : Veranker VIPP op het juiste niveau

De VIPP-subsidie vereist een aantal specifieke activiteiten, van meerdere betrokkenen in een zorginstelling. Niets gaat vanzelf, er is doorzettingsmacht voor nodig. Ziekenhuizen die een VIPP-coördinator aanstellen dicht bij de Raad van Bestuur blijken doelgerichter en efficiënter te zijn dan degenen met een losse VIPP-projectorganisatie.

Les 6: Pak VIPP direct professioneel aan  

De VIPP-subsidieregeling en onderliggende programma’s kennen een aantal echt specifieke kenmerken. We hebben helaas veel energieverspilling gezien op basis van een verkeerde interpretatie van de regels, ook door niet gespecialiseerde (ingehuurde) project-medewerkers. Het is effectief om specifieke kennis vanaf het begin te betrekken bij de VIPP-activiteiten. Dat kan trouwens ook uitstekend door tijdig specifieke vragen voor te leggen aan het VIPP-bureau of aan uw auditor.

Les 7: Werk vanuit een bredere visie

Het subsidiebedrag kan een goede impuls geven aan medicatieveiligheid, de uitwisseling van gegevens met de patiënt en eHealth. Dan is het helemaal mooi als VIPP goed past binnen de bredere digitaliseringsplannen van uw instelling. Wij adviseren om te werken vanuit een bredere ‘digitale’ visie, een deelplan om te borgen dat tijdig wordt voldaan aan de vereisten van de VIPP-subsidie voldoet dan.

Tot slot

Voor de ziekenhuizen gaat het om een totale subsidie van bijna een miljoen per instelling. (zie onze blog VIPP 3 valkuilen om EUR 1 miljoen te verliezen. Voor de GGZ gaat het om beperktere bedragen, maar onze oproep blijft hetzelfde:

  ‘’Doop uw VIPP-programma om in het Very Important Patient
and Professional-programma, dan gloort er hoop aan de horizon’’

Ziekenhuizen en klinieken die VIPP vanaf de start uitvoeren met dit uitgangspunt in gedachten, zich tijdig en goed voorbereiden op de eindtoets en daarbij ook nog actief de samenwerking met de patient/zorgprofessional en andere zorgaanbieders in de regio opzoeken zijn de ”winners” van de toekomst. Toon als GGZ-instelling (bestuurder) leiderschap, verruim uw ambitie en probeer in 2019 en 2020 het VIPP programma zo uit te voeren dat er echt stappen worden gezet richting een PGO en het delen van data en informatie-uitwisseling tussen patiënt en professional.

0

Hoera. Horizontaal toezicht zorg gaat naar de volgende fase. De pilots zijn achter de rug en de lessen zijn geleerd. De pilotziekenhuizen heten voortaan koplopers en het merendeel van de overige ziekenhuizen heeft ingetekend op de “Stimuleringsregeling invoering Horizontaal Toezicht”. Over twee jaar zijn we over op een nieuw controleregiem.

Om deze beweging op gang te krijgen, is gekozen voor een landelijk kader dat ziekenhuizen zekerheid geeft over wat gaat komen. Gezien het grote aantal ziekenhuizen dat deelneemt aan de stimuleringsregeling een succesvolle strategie. Hoog tijd om jezelf af te vragen of je als ziekenhuis het maximale uit het landelijk kader haalt.

Je kunt als ziekenhuis kiezen voor een strategie die zich richt op de ‘basics’. Kenmerken van deze strategie zijn een risicoanalyse die in hoge mate is gebaseerd op de landelijke risicolijst en controls die de focus leggen op ‘actieve fouten’ (lees: menselijk falen), zoals procedures en instructies, query’s en detailcontroles en corrigerende maatregelen.

Welbeschouwd verandert er met een ‘basics’-strategie niet heel veel. Natuurlijk, er zijn kleinere veranderingen. Je controle framework staat op papier, je controleert jezelf en de huisaccountant heeft er een extra opdracht bij. Eens, dit is anders dan voorheen en zorg­verzekeraars worden er blij van want er is aandacht voor de keten.

Maar, moet je als ziekenhuis er tevreden mee zijn? Haal je met de ‘basics’ op orde er uit wat erin zit? Ik vind van niet! Met deze strategie haal je zelfs een aantal reële gevaren in huis:

  • Je behandelt hoogstwaarschijnlijk meer risico’s dan strikt noodzakelijk.
  • Je control framework is voornamelijk gericht op het bestrijden van symptomen.
  • Je risicobehandeling steunt op kostbare en weinig effectief werkende controls.

De ‘basics’ op orde is misschien de kortste route naar horizontaal toezicht, maar ook de duurste route met slechts een beperkte groei van de volwassenheid van het ziekenhuis.

Dat zou jammer zijn, want ook met de ‘basics’ op orde heeft het landelijk kader de potentie om te komen tot een controle framework dat meer zekerheid biedt voor minder geld. Om dat te illustreren benoem ik een paar onderwerpen. Beantwoord je één van de daarbij gestelde vragen negatief, dan laat je al serieuze mogelijkheden tot verbetering en besparing liggen.

Risico acceptatie

De landelijke risicolijst 2018 is een groslijst van fouten die de zorgverzekeraars waarnemen in de ontvangen declaraties. De risicolijst zegt in principe niets over de fouten die door een individueel ziekenhuis worden gemaakt. Maar, omdat de fouten op de landelijke lijst staan, is er natuurlijk wel sprake van ‘verdenking’. Als ziekenhuis heb je hier een keus. Ga je uit van de landelijke risicolijst en plaats je alleen risico’s buiten scope als bepaalde regels niet van toepassing zijn? Of, accepteer je alleen die risico’s waarbij uit eigen onderzoek blijkt dat je kwetsbaar bent, of non-compliant, en waarvan de impact echt substantieel is? Horizontaal toezicht draait om het laatste. Een ziekenhuis is eigenaar van haar eigen risico’s.

Vraag 1: Omvat je HT programma eigen onderzoek naar risico’s en is je
control
framework uitsluitend gericht op de beheersing van toepasselijke risico’s?

Fundamentele oorzaken

De landelijke risicolijst 2018 biedt een overzicht van ‘actieve fouten’ die ontstaan door het falen van mensen. Het gevolg zijn onrechtmatige facturen die door de zorgverzekeraars niet worden betaald. ‘Basics’ op orde betekent dat je een control framework inricht waarmee je probeert om deze ‘actieve fouten’ te voorkomen. Hierin schuilt een groot gevaar. 80% van de problemen op het gebied van registratie en declaratie ontstaan door ‘latente condities’. Deze ingebouwde gebreken in de organisatie worden pas inzichtelijk op het moment dat je teruggaat naar de basis door onderzoek te doen naar fundamentele oorzaken. Menselijk falen blijkt dan in veel gevallen slechts symptomatisch voor een falende organisatie.

Vraag 2: Omvat je HT programma periodiek onderzoek naar de ‘root causes’
van problemen in het registratie- en declaratieproces?

Control transformatie

Idealiter worden registratie- en declaratieprocessen van het ziekenhuis in belangrijke mate ondersteund door applicaties en systemen. Veel ziekenhuizen kiezen ervoor om de detectie van fouten te automatiseren door daily monitoring systemen. Voor correcte registratie aan de bron daarentegen steunen de meeste ziekenhuizen vooral op de goede wil van artsen en medisch personeel. Gezien het immense volume aan registraties zeer opmerkelijk. Voor een ziekenhuis verbetert de situatie dan ook aanzienlijk op het moment dat handmatige controls worden geïntegreerd in de aanwezige systemen. Controls worden zo effectiever, efficiënter, minder in aantal en kunnen continu worden gemonitord op werking.

Vraag 3: Omvat je HT programma voor veel voorkomende handelingen
een transformatie van handmatige naar geautomatiseerde controls?

Integriteit aanpak

Ziekenhuizen die de ‘basics’ route hanteren, gebruiken veel regelgerichte instrumenten zoals procedures, instructies, training, etc. Regels opleggen en handhaven is relatief eenvoudig en intuïtief aantrekkelijk voor managers. Echter, van deze compliance aanpak weten we dat het gedrag onvoldoende verandert en dat een natuurlijke pendant noodzakelijk is: de integriteit aanpak. Centraal bij deze aanpak staat het gegeven dat mensen al heel jong, nog vóórdat ze kunnen praten, goed en slecht van elkaar kunnen onder­scheiden en de natuurlijke neiging hebben om te kiezen voor het goede. Naast regels opleggen is er veel winst te behalen uit het cultiveren van wat nature al aanwezig is. De sleutel tot deze aanpak zijn soft controls.

Vraag 4: Omvat je HT programma aandacht voor soft controls ten behoeve van
de effectieve werking van de door jezelf opgelegde regels?

Als leidinggevende van een ziekenhuis met een briljante horizontaal toezicht strategie heb je vast de meeste van de bovenstaande punten met een JA beantwoord. In dat geval weet je hoe belangrijk deze boodschap is voor anderen en deel je hem spontaan met al je LinkedIn contacten. Heb je echter twijfels bij je strategie, laat het me dan weten. Het is nooit te laat om de potentie van het landelijk kader voor horizontaal toezicht zorg ook echt te benutten.

Jaap Wijnker

Adviseur horizontaal toezicht bij WeDoTrust

0

Basisrecept van een eHealth rapport

Minister Schippers en Erik Gerritsen (SG VWS) hadden de afgelopen weken veel te lezen. Een stortvloed met rapporten en adviezen over de digitalisering in de zorg kwam uit. Zo was er het advies van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) om een eHealth snelweg aan te leggen. VNO NCW deed er nog een schepje bovenop door te spreken over een digitale kwantumsprong voor de Zorg. Dit levert een besparing op van EUR 1,5 miljard.

Het basisrecept voor dit soort rapporten is steeds hetzelfde: de digitalisering in onze samenleving neemt exponentieel toe, de zorg blijft achter, we moeten nu versnellen en als we dit doen dan wordt de zorg goedkoper, patiëntgerichter en kwalitatief beter. Het fundamentele verschil tussen de rapporten is de manier waarop te versnellen en op te schalen. Dit klinkt wat cynisch maar zo bedoel ik het helemaal niet. Ik sta volledig achter elk rapport en iedere vorm van digitalisering die de zorg structureel verder brengt.

Waar is de dokter gebleven?

Wat verder opvalt in alle rapporten is dat er wordt geadviseerd de patiënt centraal te stellen. Ook daar is helemaal niets tegen in te brengen. Er wordt echter weinig over dokters gesproken. En als er over dokters wordt gesproken moet deze bijna altijd transformeren in ‘’Dokter 2.0’’. Dokter 2.0 wordt op congressen, in artikelen en in toekomstvisies neergezet als de ideale dokter en het streefbeeld om naar toe te groeien.

Ik vroeg mij het volgende af: Is er een Dokter 1.0 die voorafgaat aan Dokter 2.0? Bestaat Dokter 2.0 al in 2017 en hoe vergaat het deze Dokter? En tot slot: Komt er nog iets na Dokter 2.0? Hier volgt mijn analyse op basis van verschillende gesprekken in diverse ziekenhuizen en GGZ-instellingen.

Dokter 1.0: Veel vertrouwen met weinig techniek

Dokter 1.0 kennen de meeste mensen uit het verleden. Deze dokter komt vaak voor in de verhalen over ‘’Toen de gezondheidszorg nog goed en gelukkig was’’. Dokter 1.0 was klassiek opgeleid en een persoon met gezag. Dokter 1.0 was bijna altijd een ‘’hij’’. In het dorp en de stad behoorde hij tot de notabelen. Als Dokter 1.0 sprak dan luisterde de patiënt en nadat de dokter was uitgesproken sprak de patiënt altijd dezelfde twee woorden uit: ‘’Ja Dokter’’. Dokter 1.0 was op het eerste gezicht wat afstandelijk en autoritair. Toch keek Dokter 1.0 naar het geheel: de persoon achter de klacht, de ziekte of een andere reden waarom je als patiënt aan tafel zat. Dokter 1.0 keek niet geïsoleerd naar die ene soort tumor, heupgewricht of afwijkende bloedwaarde. Niet omdat hij vond dat het zo moest. Nee, Dokter 1.0 kon niet anders. Hij had namelijk niet zoveel diagnose- en behandel-opties voor handen. Zijn kennis werd vooral opgebouwd uit ervaring. Hij had geen toegang tot het Elektronische Patiënten Dossier (EPD), Big Data-technologie, of wat dan ook. Dokter 1.0 had ondanks de beperkte technische middelen het volledige vertrouwen van de patiënt. Hij werd gezien als een ‘’tovenaar’’. Dokter 1.0 is voor vele studenten en huidige artsen de inspiratie geweest om geneeskunde te gaan studeren.

Dokter 2.0: Veel techniek en afnemend vertrouwen

De oplettende lezer heeft gezien dat de beschrijving van Dokter 1.0 in de verleden tijd is geschreven. De reden hiervoor is dat de artsen die ik dagelijks tegenkom al lang en breed Dokter 2.0 zijn. Deze dokter leeft ‘’nu’’ anno 2017. Dokter 2.0 heeft lang gestudeerd, is vergaand gespecialiseerd en zeer gepassioneerd. Dokter 2.0 is inmiddels gelukkig even vaak een ‘’hij’’ als een ‘’zij’’. Hij of zij werkt keihard en ziet tientallen patiënten per dag. Dokter 2.0 werkt met state-of-the-art medische technologie en vele IT-systemen.

Dokter 2.0 is vaak beloofd dat technologie veel gemak en efficiency zou opleveren. Ook zou het de kwaliteit van de zorg sterk verbeteren. De dagelijkse en nachtelijke praktijk is echter weerbarstiger. Het ideaalbeeld dat wordt neergezet met Dokter 2.0 blijkt vaak niet te kloppen. De huidige stand van de techniek drijft menig dokter tot wanhoop.

Anno 2017 zijn de meeste IT-systemen die Dokter 2.0 gebruikt (nog) niet de beloofde ‘’helpers’’. Vanuit historie zijn ze primair ontwikkeld om te registreren en niet om te helpen. Daarbij wordt Dokter 2.0 door de toenemende verantwoordings- en controle-drang gedwongen elke stap vast te leggen in vinklijstjes, EPDs en/of andere verantwoordings-systemen. Dokter 2.0 ”muis-klikt’’ en ‘’beeldscherm-werkt’’ wat af. Hij of zij kijkt steeds vaker naar het scherm dan naar de patiënt. Zie ook deze briljante RAP van Zubin Damania) Dokter ZDOGGMD

Hoewel de systemen steeds vaker dezelfde (HL7)-taal spreken, begrijpen ze elkaar in de praktijk niet altijd. Veel moet op verschillende plaatsen worden ingevoerd. Eenmalige gegevensvastlegging aan de bron is in 2017 nog steeds geen realiteit is. De communicatie en gegevensuitwisseling met en naar ketenpartners buiten het ziekenhuis is een nationale uitdaging (o.a. medicatie, dossier). En in 2017 heeft de e-communicatie met de patiënt nog lang niet het (gemaks)niveau van wat we gewend zijn vanuit andere industrieën (retail, bank en airline). Wel is het fantastisch dat dossiers meer en meer worden opengesteld voor patiënten. Ook is het percentage van 25% van de ziekenhuizen die in 2016 een patiënten portaal had in sneltempo aan het stijgen.

Mocht Dokter 2.0 de illusie hebben klaar te zijn na een dag hard ‘’beeldscherm-werken’’ dan heeft hij of zij het mis. Als patiënt verwachten wij van Dokter 2.0. dat deze continu op de hoogte is van de duizenden nieuwste medische studies die jaarlijks worden gepubliceerd. Dokter 2.0 dient zich daarnaast ook bezig te houden met zaken die Dokter 1.0 alleen in autofabrieken tegenkwam: ‘’productie’’, ‘’bezetting’’, ‘’volume’’, ‘’rendement’’, ‘’lean’’. Dokter 2.0 is al lang geen notabele meer. Het gezag en respect wordt in 2017 gedeeld met roemruchte ‘’vakbroeders’’ als: Dr. Google, Dr. IBM Watson, Dr. Dokter.nl, etc. En dan is er de politiek, de media en de publieke opinie. Veelvuldig wordt benadrukt dat het vertrouwen in de zorg steeds verder afneemt. Transparantie wordt in dit kader vaak gebruikt als een gecamoufleerde term voor wantrouwen. De realiteit is dat Dokter 2.0 meer patiënten geneest dan ooit eerder in onze geschiedenis.

Het is duidelijk: Van Dokter 2.0 wordt bijna het onmogelijke verwacht. Dokter 2.0 blijkt niet de ideale dokter te zijn en het streefbeeld waar u als bestuurder, zorgprofessional of organisatie naar toe moet werken. Het wordt hoog tijd dat de techniek Dokter 2.0 echt gaat helpen. Zo niet dan is Dokter 2.0 hard op weg naar een burn-out.

Dokter 3.0: Techniek naar de achtergrond en (weer) tijd voor de patiënt

Is er hoop voor en ‘’leven’’ na Dokter 2.0? Een kant en klaar antwoord heb ik niet op deze vraag. Het zal van veel factoren afhangen. Qua technologie ben ik hoopvol en positief gestemd. Voor mij staat vast dat de verdergaande Digitalisering in onze samenleving, en daarmee de zorg, leidt tot meer en meer CEX (met een C in plaats van een S). CEX staat voor Customer Experience (bron: Peter Hinssen: Digitaal het Nieuwe Normaal).

Bij CEX wordt extreem goed gekeken wat de ”klant” echt wil. Dit wordt 1 op 1 doorvertaald in gebruiksvriendelijke en klantgerichte technologie(diensten). Niet de techniek maar de ”klant” zal de drijvende factor zijn voor verandering in de zorg. Mijn oproep is: Laat de dokter een belangrijke ”klant” en ”helper” zijn. Artsen zijn slim, erg praktisch en altijd bereid om mee te werken aan de goede zaak.  Zij kunnen beamen dat techniek nooit ”hinderlijk” op de voorgrond aanwezig moet zijn maar juist op de achtergrond. Goede techniek geeft ruimte aan de dokter en de patient om echte gesprekken te voeren. Meer en meer IT-leveranciers en start-ups in de zorg hebben dit inmiddels heel goed begrepen. Daarover in een latere blog meer.

Als de politiek nu ook bereid is om de zorg een tijdje met rust te laten dan zal dit helpen. Menig IT-leverancier heeft noodgedwongen de afgelopen jaren de schaarse ontwikkel-capaciteit besteed aan het continu doorvoeren van wet en regelgeving in IT-producten. Dit is ten koste gegaan van vernieuwing. Ook is de overheid en de politiek in Nederland, in tegenstelling tot diverse andere landen, lang afwezig geweest in het stimuleren van de digitale vernieuwingsagenda in de zorg. Vernieuwing werd de laatste jaren gedreven door zorginstellingen en individuen die bereid waren om hun nek uit te steken in tijden van bezuiniging en controle. De GGZ is daar met de vele eHealth initiatieven een goed voorbeeld van. Vanuit de overheid zie ik de laatste tijd een kentering die hoopvol is. VWS is echt aan het bewegen en aan het stimuleren. Komt dit door de vele eHealth-rapporten. Vast niet! Mijn overtuiging is dat ook hier bepaalde individuen het verschil maken. Laten we hopen dat na de verkiezingen de ingezette trend wordt voortgezet.

Ik wens u wederom veel digitale wijsheid toe!
De volgende blog zal gaan over de trends die op Himss 2017 te zien zijn

0

…denkt u dat wij samen klaar zijn voor de (digitale) toekomst?

Dit is niet het begin van een slechte grap of het vervolg op het beroemde boek van Kluun. Het refereert aan het discussie paper die door Nictiz in maart 2018 is uitgebracht gericht op de ‘digitale’ toekomst van de huisarts. Rapport Nictiz Ik ben in de gelukkige omstandigheid geweest om het paper samen met en op verzoek van Nictiz te schrijven. Een groot aantal interviews zijn ten behoeve van het paper gevoerd met verschillende huisartsen, zorggroepen, IT-leveranciers, LHV, NHG, InEen, ZN en VZVZ. In deze blog ga ik in op de hoofdlijnen van het paper.

Huisartsenzorg is een groot goed!

De huisartsenzorg is een groot goed en echt iets om trots op te zijn. We realiseren ons niet altijd hoe goed het in Nederland is geregeld. Nu en in de toekomst is de huisartsenzorg een belangrijke sleutel tot een duurzame, doelmatige, persoonsgerichte gezondheidszorg dicht bij huis en van een hoge kwaliteit. Digitalisering zal daarbij, of we het wel of niet willen, een steeds grotere rol spelen. Digitalisering is in alle haarvaten van onze samenleving aanwezig en exponentieel aan het toenemen, en jazeker ook in de zorg!

Huisartsen hebben nationaal en internationaal altijd voorop gelopen als het gaat om digitalisering. Vanuit de historie zijn huisartsen al vroeg in de jaren 80 begonnen met automatisering. Hierbij is niet zomaar wat geprobeerd. Nee, de ontwikkeling van Huisarts Informatie Systemen (HIS’sen) is echt doordacht en structureel uitgevoerd met behulp van het huisartsen referentie model. Huisartsen hebben zich dan ook jaren en jaren kunnen verbazen dat zij wel beschikten over een elektronisch patiënten dossier, terwijl de Ziekenhuizen, VVT en GGZ heel lang rond zijn blijven lopen met grote stapels papieren dossiers.

”In 2018 zijn het nog steeds de huisartsen die ‘’digitaal’’ de meeste dossiers bijhouden van patiënten in Nederland (meer dan 90% van alle Nederlanders)”

Door de jaren heen is het IT-landschap en de IT-markt voor huisartsen steeds complexer en minder overzichtelijk geworden. Naast de HIS’sen zijn er Keten Informatie Systemen (KIS’sen) gekomen en aparte systemen voor de huisartsenpost (HAPIS’sen). Inmiddels worden er naast de HIS’sen en KIS’sen nog vele andere IT-oplossingen (los) aangeboden waar de huisarts iets mee moet/kan doen: veilig mailen, veilig chatten, apps en websites ten behoeve specifieke ziekten en patiëntengroepen, portalen, PGO’s, eConsult-, beeldbel- en diverse self-management oplossingen. Staat de huisarts alleen als het gaat om digitalisering? Uiteraard niet, in de directe omgeving van de huisarts zijn vele zorgaanbieders erg actief als het gaat om digitalisering. De ziekenhuizen hebben een enorme ‘’digitale’’ inhaalslag gemaakt. Zij hebben de afgelopen jaren vele honderden miljoenen geïnvesteerd in EPD’s en zijn nu met VIPP druk bezig met het ‘’het bouwen’’ van patiëntenportalen (zie eerdere blog: 3 valkuilen om als ziekenhuis EUR 1 miljoen te verliezen). De VVT heeft ingezet op ‘’vernieuwing’’ van Elektronische Cliënten Dossiers. De GGZ heeft de afgelopen jaren veel ontwikkeling laten zien op het gebied van eHealth. Zelfs gemeentes beginnen actief te worden op het gebied van digitalisering met inwoners/zorg-portalen. Landelijk speelt er ook van alles. Met programma’s als o.a. MedMij, VIPP I en II, VIPP GGZ en huisartsen (OPEN) wordt organisatorisch, financieel en technisch ingezet op het vergroten van de ‘’digitale’’ interactie tussen patiënt en zorgprofessional (incl. ontwikkelen standaarden). Is dit dan alles? Nee, er zijn er nog vele andere trends die niet meer te stoppen zijn. Denk daarbij aan ontwikkelingen zoals AI, BOTS, Big Data, etc. En o ja, het is inmiddels mei 2018 geworden, en u weet dan leggen alle vogels een ei. De huisarts dient dit jaar ook nog een bijzonder een ei te leggen. Dit ei heet de AVG waar elke huisarts voor 25 mei mee klaar moet zijn. Zo niet dan volgen er hoge boetes!

Volgt u het als lezer allemaal nog? En volgt de huisarts het nog. Nee, is mijn antwoord. Twee week geleden sprak ik een groep toe van meer dan 50 huisartsen en gaf ik in dezelfde week een MiniMasterclass Digitalisering aan 20 specialisten van een tweetal ziekenhuizen over digitale transformatie. Na de bovenstaande opsomming en de vele afkortingen was ik de zaal volledig kwijt. Om vervolgens een stortvloed van vragen over mij heen te krijgen.

 ‘’De roep om en behoefte aan ‘digitale’ duiding bij dokters en andere zorgprofessionals is groot’’

En dat is meer dan terecht. Voor de hardwerkende ondernemende huisarts en andere zorgprofessionals is het nagenoeg onmogelijk om al deze ontwikkelingen als individu, groepspraktijk of zorggroep te volgen. Laat staan, de zin en de onzin te scheiden om daarna ook nog praktisch, betaalbaar, veilig, tijdig de juiste ”digitale” keuzes te maken.

Digitaliserings-paradox

Terug naar de huisartsen en de kernvragen die in het rapport beantwoord moesten worden: Is er een probleem met IT in de eerstelijnszorg voor huisartsen en zo ja, wat is het probleem? Het antwoord op het eerste gedeelte van deze vraag is: ‘’JA’’, er is zeker een probleem. Of zoals in het rapport wordt aangegeven, er zijn zelfs 5 problemen. Deze problemen zijn urgent en het oplossen vraagt om een gecoördineerde aanpak. Geconcludeerd wordt dat de eerstelijns IT oplossingen, de huisartsen zelf en de IT-markt op dit moment (nog) niet klaar zijn voor de (digitale) toekomst. Er bestaat een gat tussen waar de sector nu staat en waar deze zich naar alle verwachting heen gaat bewegen. De digitalisering van de eerste-lijn bevindt zich in een interbellum fase die niet vanzelf voorbij gaat en zich vanzelf snel oplost (zie figuur).

Geconcludeerd wordt dat doorgaan op dezelfde voet geen optie is. Versnelling en verandering is noodzakelijk. Dit om de sleutelrol ook in de toekomst waar te kunnen blijven maken die huisartsen strategisch en maatschappelijk in de zorg hebben. Het is belangrijk dat de ‘connected Huisarts’ als wenkend perspectief een sterke positie krijgt in het realiseren van een duurzame, doelmatige, persoonsgerichte gezondheidszorg dicht bij huis en van een hoge kwaliteit.

Hup, hup, opschieten …veranderen en versnellen dan maar zult u zeggen in deze tijd van digitale disruptie! Dat is nog niet zo eenvoudig. In de sector is namelijk iets bijzonders aan de hand. Er is sprake van een digitaliserings-paradox:

”De huisarts is tevreden over het dagelijks gebruik van IT en gewenning is ontstaan aan ‘’ongemak’’ versus, in de nabije toekomst is een ‘’digitale transformatie’’ noodzakelijk zodat de eerstelijn de sleutelrol waar kan maken die zij strategisch en maatschappelijk in de zorg krijgt toegedicht.’’

De benchmarkonderzoeken die de LHV uitvoert laten zien dat huisartsen best tevreden zijn over de HIS’sen. Ook wordt er door huisartsen veel waarde gehecht aan routine en het vasthouden van het goede en het bekende. In een interview werd aangegeven dat ‘’je raakt gewend aan het ongemak dat je met IT hebt’’. Huisartsen zijn tevens niet per definitie IT-minded. IT en de visie daarop zit niet in de opleiding en de dagelijkse routine. Ook is het zo dat de ‘’winst’’ om op het gebied van IT te veranderen onvoldoende aanwezig en niet duidelijk is. Een huisarts, HA-praktijk, zorggroep en gezondheidscentrum die van IT-leverancier verandert haalt extra werk, kosten en risico’s binnen de muren van zijn/haar onderneming. Hij/zij wordt, zoals een van de geinterviewden aangaf, gevraagd om anders te leren zwemmen zonder dat duidelijk is of de overkant met de andere ‘’slag’’ wordt gehaald. Je weet wat je hebt en niet wat je krijgt. Inzicht ontbreekt in alternatieven, niet altijd is duidelijk wat de continuiteit en strategie is van IT-leveranciers. Onbekend is waar ‘’digitalisering’’ zich de komende jaren voor de huisarts zich naartoe ontwikkelt. De sector lijkt door de ontstane situatie een richting te zijn ingeslagen waarbij de focus primair op de korte in plaats van de lange termijn wordt gelegd. Wet- en regelgeving, integratie en het oplossen van speerpunten (o.a. verhuisberichten-problematiek) zijn de belangrijkste prioriteiten. Vernieuwing vindt ongericht plaats en wordt beperkt door de kaders waarbinnen huisartsen en IT-leveranciers acteren (o.a. visie, structuur, cultuur, mensen en middelen). Daarbij ligt de digitale aandacht vaak ‘’binnen de muren’’ van de huisartsenpraktijk in plaats van buiten de praktijk, de regio en de gehele keten.

Wat zijn de oplossingsrichtingen?

Het antwoord op het probleem van de eerstelijnszorg IT ten behoeve van huisartsen is niet eendimensionaal. De huisartsen staan op een kruispunt en er moet nu een richting worden gekozen. Afwachten en voortgaan op de huidige weg is geen optie omdat de regie op de aanpak dan verschuift naar andere partijen, en wellicht andere sectoren. In het rapport wordt ingegaan op twee keuzes waar de sector voor staat:

1. Krachtig investeren in het ontwikkelen van integrale regionale oplossingen onder regie van de eerstelijnspartijen, waarbij innovatie en kwaliteitsborging een centrale rol spelen. Daarbij is het noodzakelijk dat de eerste lijn bereid is de bestaande structuren, processen en IT-invulling ter discussie te stellen en accepteert dat evolutie mooi is waar het kan, maar revolutie nodig is waar het moet.

OF

2. De samenwerking wordt gezocht met en geaccepteerd wordt dat krachtige partijen (financieel sterk, met wortels in 2de en 3de lijn) expanderen naar de eerstelijn met platformoplossingen voor regionale zorg ICT.

Deze keuze bepaalt de richting van een actieplan waarin de in het rapport beschreven oplossingsrichtingen een plek moeten krijgen. Zonder deze keuze verliest de sector zeggenschap. De belangrijkste boodschap van het rapport is dat …

… huisartsen moeten eerst zelf de “digitaliserings-paradox” doorbreken. Het ‘probleem’ moet voor alle actoren duidelijk zijn en er moet een breed gevoel van urgentie ‘een burning platform’ zijn wil er iets veranderen. Belangrijk is dat motivatie intrinsiek vanuit de huisartsen zelf komt en dat de visie op de toekomst niet wordt geleid door emotie…

Ik moet eerlijk zeggen dat ik zelf, en ik denk ook de meeste huisartsen nog nooit op een brandend platform hebben gestaan. Dus het is wellicht een illusie om echt dat gevoel te creëren en in middels een rapport op te roepen. Wellicht moet het iets minder dramatisch worden neergezet: Er is op zijn minst sprake van een heel vervelend steentje in de schoen van de huisartsenzorg die in de nabije toekomst zo een pijn gaat doen dat een goede huisarts zou adviseren er wat aan te doen om de ”race” te kunnen vervolgen.

In het rapport worden meerdere oplossingsrichtingen gegeven. Deze oplossingsrichtingen zijn niet volledig en zijn slechts een aanzet tot de discussie en activiteiten om de “digitaliserings-paradox” en de benodigde verandering in gang te zetten. Vijf daarvan zijn:

  1. Ontwikkel als huisartsen een ‘digitale’ toekomstvisie, roadmap met mijlpalen. Voorgesteld wordt dit op landelijk niveau te doen, waarbij de IT-leveranciers pre-competitief met de koepels en gebruikersverenigingen, aantal regio’s, etc. samen gaan zitten om de “digitaliserings”-visie en roadmap op te stellen;
  2. Zet een model op voor het formuleren van eisen, toetsen en borgen, zodat er zicht en grip wordt verkregen op de kwaliteit van de systemen die in de huisartsenzorg worden gebruikt: HIS, HAPIS, KIS en multidisciplinaire samenwerkingsplatformen. Overwogen kan worden om op basis hiervan het gebruik van gekwalificeerde systemen in de huisartsensector af te dwingen.
  3. Versterk de organisatie rondom ‘’digitalisering’’ en zet daarbij de regio centraal. De kennis en de capaciteit ten aanzien van ‘digitalisering’ van de eerstelijnszorg sectorbreed dient te worden vergroot door deze te bundelen op regionaal niveau met landelijke support.
  4. ’Dwing’ de markt om zich modulair en richting platformen te ontwikkelen. Dit in lijn met internationale en ontwikkeling in andere sectoren.
  5. Maak echt werk van het ‘’digitaal’’ scholen van de eerstelijn en experimenteer en leer door op drie tot 5 plekken in Nederland door het opzetten van ”digitaliserings” proefomgevingen of living labs.

Tot slot

Over de inhoud van de analyse en de oplossingsrichtingen in het rapport kan worden gediscussieerd. Sterker, er moet over worden gediscussieerd om met de directbetrokkenen aan de visie en de roadmap invulling te geven. Vanuit het maatschappelijk belang van de eerste lijnssector en de urgentie die uit de interviews naar voren is gekomen, is het van groot belang dat ook de overheid en verzekeraars bij deze discussie aansluiten.

Het begint bij de eerder aangegeven keuze. De aanpak is gebaat bij stevige positionering vanuit de sector, het nadrukkelijk en expliciet uitdragen van de keuze en het openstaan voor samenwerking om deze keuze te bewerkstelligen. Een initiatief vanuit de huisartsenkoepels voor een werkconferentie met stakeholders is een goede mogelijkheid om de keuze uit te dragen en kan een startschot zijn voor een actieplan.

Voor mij staat vast dat de huisarts op het gebied van digitalisering de komende jaren stormachtige ontwikkelingen gaat doormaken. Of dat helemaal gaat verlopen volgens het patroon Dokter 1.0 naar 2.0 en 3.0, zoals ik die eerder beschreef in de blog ” Help Dokter 2.0 heeft een burnout en de oorzaak is digitalisering ” weet ik niet (zie naschrift voor toelichting op de verschillende dokters).

Ik wens u wederom veel digitale wijsheid toe!

———————————————————————————————————

Naschrift voor wie meer wil weten over Dokter 1.0 tot 3.0

Hieronder wordt een toelichting gegeven op de verschillende dokters die ik onderscheid op het gebied van digitalisering. Als er over de toekomst wordt gesproken wordt er vaak gesproken over ‘’Dokter 2.0’’. Dokter 2.0 wordt op congressen, in artikelen en in toekomstvisies neergezet als de ideale dokter en het streefbeeld om naar toe te groeien. Ik vroeg mij het volgende af: Is er een Dokter 1.0 die voorafgaat aan Dokter 2.0? Bestaat Dokter 2.0 al en hoe vergaat het deze Dokter? En tot slot: Komt er nog iets na Dokter 2.0?

Dokter 1.0: Veel vertrouwen met weinig techniek

Ooit was er Dokter 1.0. Deze dokter kennen de meeste mensen uit het verleden. Dokter 1.0 komt vaak voor in de verhalen over ‘’Toen de gezondheidszorg nog goed en gelukkig was’’. Dokter 1.0 was klassiek opgeleid en een persoon met gezag. Dokter 1.0 was bijna altijd een ‘’hij’’. In het dorp en de stad behoorde hij tot de notabelen. Als Dokter 1.0 sprak dan luisterde de patiënt en nadat de dokter was uitgesproken sprak de patiënt altijd dezelfde twee woorden uit: ‘’Ja Dokter’’. Dokter 1.0 was op het eerste gezicht wat afstandelijk en autoritair. Toch keek Dokter 1.0 naar het geheel: de persoon achter de klacht, de ziekte of een andere reden waarom je als patiënt aan tafel zat. Dokter 1.0 keek niet geïsoleerd naar dat ene orgaan, tumor, heupgewricht of afwijkende bloedwaarde. Niet omdat hij vond dat het zo moest. Nee, Dokter 1.0 kon niet anders. Hij had namelijk niet zoveel diagnose- en behandel-opties voor handen. Zijn kennis werd vooral opgebouwd uit ervaring. Hij had geen toegang tot het Elektronische Patiënten Dossier (EPD), Big Data-technologie, of wat dan ook. Dokter 1.0 had ondanks de beperkte technische middelen het volledige vertrouwen van de patiënt. Hij werd gezien als een ‘’tovenaar’’. Dokter 1.0 is voor vele studenten en huidige artsen de inspiratie geweest om geneeskunde te gaan studeren.

Dokter 2.0: Veel techniek en afnemend vertrouwen

Dokter 1.0 bestaat niet meer. De artsen die ik dagelijks tegenkom zijn al lang en breed Dokter 2.0 zijn. Deze dokter leeft ‘’nu’’. Dokter 2.0 heeft lang gestudeerd, is steeds verder gespecialiseerd en zeer gepassioneerd. Dokter 2.0 is gelukkig even vaak een ‘’hij’’ als een ‘’zij’’. Hij of zij werkt keihard en ziet tientallen patiënten per dag. Dokter 2.0 werkt met state-of-the-art medische technologie en vele IT-systemen. Dokter 2.0 is vaak beloofd dat technologie veel gemak en efficiency zou opleveren. Ook zou het de kwaliteit van de zorg sterk verbeteren. De dagelijkse en nachtelijke praktijk is echter weerbarstiger. Het ideaalbeeld dat wordt neergezet met Dokter 2.0 blijkt vaak niet te kloppen. De huidige stand van de techniek drijft menig dokter tot wanhoop. Anno 2018 zijn de meeste IT-systemen die Dokter 2.0 gebruikt (nog) niet de beloofde ‘’helpers’’. Vanuit historie zijn systemen primair ontwikkeld om te registreren en niet om te helpen. Daarbij wordt Dokter 2.0 door de toenemende verantwoordings- en controle-drang gedwongen elke stap vast te leggen in vinklijstjes, EPDs en/of andere verantwoordings-systemen. Dokter 2.0 ”muis-klikt’’ en ‘’beeldscherm-werkt’’ wat af. Hij of zij kijkt steeds vaker naar het scherm dan naar de patiënt.

Hoewel de systemen steeds vaker dezelfde (IT)-taal spreken, begrijpen ze elkaar in de praktijk niet altijd. Veel moet op verschillende plaatsen worden ingevoerd. Eenmalige gegevensvastlegging aan de bron is nog steeds geen realiteit. De communicatie en gegevensuitwisseling met en naar ketenpartners is een nationale uitdaging (o.a. medicatie, dossier). En in 2018 heeft de e-communicatie met de patiënt nog lang niet het (gemaks)niveau van wat we gewend zijn vanuit andere industrieën (retail, bank en airline). Wel is het fantastisch dat dossiers meer en meer worden opengesteld voor patiënten.

Mocht Dokter 2.0 de illusie hebben klaar te zijn na een dag hard ‘’beeldscherm-werken’’ dan heeft hij of zij het mis. Als patiënt verwachten wij van Dokter 2.0. dat deze continu op de hoogte is van de duizenden nieuwste medische studies die jaarlijks worden gepubliceerd. Dokter 2.0 dient zich daarnaast ook bezig te houden met zaken die Dokter 1.0 alleen in autofabrieken tegenkwam: ‘’productie’’, ‘’bezetting’’, ‘’volume’’, ‘’rendement’’, ‘’lean’’. Dokter 2.0 is al lang geen notabele meer. Het gezag en respect wordt in 2017 gedeeld met roemruchte ‘’vakbroeders’’ als: Dr. Google, Dr. IBM Watson, Dr. Dokter.nl, etc. En dan is er de politiek, de media en de publieke opinie. Veelvuldig wordt benadrukt dat het vertrouwen in de zorg steeds verder afneemt. Transparantie wordt in dit kader vaak gebruikt als een gecamoufleerde term voor wantrouwen. De realiteit is dat Dokter 2.0 meer patiënten geneest dan ooit eerder in onze geschiedenis. Het is duidelijk: Van Dokter 2.0 wordt bijna het onmogelijke verwacht. Dokter 2.0 blijkt niet de ideale dokter te zijn en het streefbeeld waar onze maatschappij naar toe moet werken. Het wordt hoog tijd dat de techniek Dokter 2.0 echt gaat helpen. Zo niet dan is Dokter 2.0 hard op weg naar een burn-out!

Dokter 3.0: Techniek naar de achtergrond en (weer) tijd voor de patiënt

Is er hoop voor en ‘’leven’’ na Dokter 2.0? Een kant en klaar antwoord heb ik niet op deze vraag. Het zal van veel factoren afhangen. Qua technologie ben ik hoopvol en positief gestemd. Voor mij staat vast dat de verdergaande Digitalisering in onze samenleving, en daarmee de zorg, leidt tot meer en meer CEX (met een C in plaats van een S). CEX staat voor Customer Experience (bron: Peter Hinssen: Digitaal het Nieuwe Normaal).

Bij CEX wordt extreem goed gekeken wat de ”klant” echt wil. Dit wordt 1 op 1 doorvertaald in gebruiksvriendelijke en klantgerichte technologie(diensten). Niet de techniek maar de ”klant” zal de drijvende factor zijn voor verandering in de zorg.

Auteur: Jan de Boer

0

In Nederland weet elk ziekenhuis wat VIPP is. VIPP staat niet voor Very Important Person. Nee, VIPP is ontwikkeld door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen in samenwerking met VWS. VIPP staat voor Versnellings-programma Informatie-uitwisseling Patiënt en Professional. Het VIPP-programma stimuleert ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen drie jaar lang om extra stappen te zetten om de patiënt toegang te geven tot de eigen medische gegevens (VIPP). Het gaat bij VIPP om digitale toegang, via internet. Het moet voor de patiënt een stuk gemakkelijker worden om informatie van het ziekenhuis te raadplegen. Denk aan lab- of andere onderzoeksuitslagen, specialistenbrieven en medicatiegegevens.

Wat te doen met EUR 1 miljoen

Vanuit de overheid is een bedrag van EUR 105 miljoen euro gereserveerd voor VIPP fase 1 (ziekenhuizen) en 32,5 miljoen voor fase 2 (MSZ). Dat is voor u, voor mij en voor ziekenhuizen veel geld. De ziekenhuizen hebben zich in 2017 dan ook massaal (67) ingeschreven voor het VIPP-programma (academisch centra mogen niet meedoen).

Een individueel ziekenhuis kan een subsidiebedrag ontvangen dat kan oplopen tot EUR 1 miljoen. De voorschotten worden inmiddels uitgekeerd. ‘’Krijgen’’ de ziekenhuizen dit geld zomaar. Nee zeker niet, in de Staatscourant is in detail na te lezen welke doelstellingen ziekenhuizen moeten realiseren. Er is door VWS bewust gekozen voor een regeling gebaseerd op ouput-financiering, de financiering is gebaseerd op het gebruik in de praktijk, daar zijn doelen aan gekoppeld. Er zijn doelstellingen geformuleerd op het gebied van A. Patient & Informatie en B. Patiënt & medicatie.

Mits goed uitgevoerd is er met VIPP veel te winnen. Echter er is ook zeker veel te verliezen. Voldoet uw ziekenhuis uiteindelijk niet aan de normen dan dienen de in 2017, 2018 en 2019 (te) ontvangen bedragen gewoon terug te worden gestort. Het zal duidelijk zijn dat u daar als ziekenhuis(bestuurder) niet op zit te wachten.

Wij hebben ons als WeDoTrust de afgelopen maanden samen met onze klanten verdiept in alle voorwaarden van VIPP. In vertrouwen heeft een aantal klanten ons de opdracht gegeven de VIPP Eindtoets uit te voeren. Trots zijn wij dan ook dat WeDoTrust de afgelopen week als eerste in Nederland een VIPP Eindtoets heeft afgerond en gerapporteerd. Het daadwerkelijk uitvoeren van de Eindtoets heeft ons verder op scherp gezet.

In deze blog bespreek ik de drie grootste valkuilen waarin u als ziekenhuis(bestuurder) kunt vallen.

Valkuil 1: Technisch implementeren ‘portaal’ van EPD leverancier

Ziekenhuizen in Nederland hebben op dit moment sterk de neiging om VIPP als een technisch project aan te vliegen. Er wordt een VIPP-projectmanager aangesteld. Deze VIPP-projectmanager komt vaak uit de IT-organisatie of wordt extern ingehuurd. De standaard ‘’reflex’’ van de technische VIPP-projectmanager is een PID op te stellen om vervolgens over te gaan tot de aanschaf en implementatie van de ‘’portaal-module’’ van de leverancier die het EPD heeft geleverd aan het ziekenhuis.

Het voorgaande lijkt een volstrekt logische stap en de enige juiste keuze. Echter als je dit vergelijkt met andere industrieën dan is de zorg verre van logisch bezig. Coolblue, Wehkamp, ING, KLM, Uber, AirBNB of welk ander bedrijf dan ook maken gebruik van ‘’portalen’’ die iteratief en agile zijn ontwikkeld vanuit de wens en het gemak van de consument. Deze bedrijven doen alles, maar dan ook echt alles om het ‘’portaal’’ simpel te houden en ons als consument te verleiden. Dit om ons vervolgens zo lang als mogelijk ‘’ vrijwillig online gevangen’’ te houden. Bedrijven die de kunst van het verleiden niet onder de knie krijgen verliezen massaal klanten.

De ‘’winners’’ van vandaag en morgen werken altijd van buiten naar binnen.

Geen van de eerder genoemde bedrijven heeft ooit overwogen een ‘’consumenten portaal’’ op te zetten vanuit het basis backoffice-systeem dat primair dient voor interne werknemers ter ondersteuning van de interne bedrijfsprocessen. In de zorg gebeurt dit massaal. De meeste patienten portalen worden opgezet vanuit het bestaande EPD-product dat primair is ontworpen voor de (zorg)professionals en de interne processen in het ziekenhuis. Ze zijn niet iteratief ontwikkeld en ingericht voor, door en met patiënten. Dat maakt de patiënten portalen in 2017 ten opzichte van wat wij als consument gewend zijn vanuit andere industrieën statisch, beperkt gebruikersvriendelijk, ‘’mager’’ qua functionaliteit en (nog) zeker niet persoonlijk. Ziekenhuizen werken veelal technisch van binnen naar buiten.

Is dit een verwijt aan de EPD-leveranciers en de VIPP-projectleiders. Nee zeker niet. De roep om patiënten portalen is nog maar van zeer recente aard en het wordt de IT-leveranciers, de ziekenhuizen en VIPP-projectleiders ook niet gemakkelijk gemaakt. Stelt u zich het volgende eens voor:

Hoe ‘’cool’’ zal Coolblue nog zijn als klanten uitsluitend toegang kunnen krijgen via DigiD met SMS-verificatie.

Het antwoord laat zich raden. Cool of niet cool, in de zorg moet er gewoon veilig en zorgvuldig worden gewerkt. Zo moet er in de medische staf worden gesproken over welke data en op welke manier via het patienten portaal beschikbaar te stellen. Keuzes moeten worden gemaakt om wel/geen vertraging in te bouwen in het online beschikbaar stellen van bijvoorbeeld labuitslagen. Keuzes dienen te worden gemaakt of en hoe patiënten online afspraken te laten maken.

Mijn eerste boodschap is: Hoe logisch het voorgaande ook is, waak ervoor uw VIPP-programma technisch in te steken. Ziekenhuizen die dat doen krijgen moeite om de doelstellingen te halen die VIPP stelt aan de mate van het gebruik van het portaal door patiënten. Wat mij betreft, erger dan het niet halen van de gebruikspercentages en het terug moeten betalen van de subsidie, is dat met een technische aanpak ziekenhuizen hun rol in de regio / keten uit het oog dreigen te verliezen. Een technische aanpak staat gelijk aan een solistische aanpak. Daarmee werkt u als ziekenhuis (on)bewust mee aan het verspreiden van een ‘’ziekte’’ die ik mijn eerdere blog over het Virtuele Ziekenhuis ‘’Portalitis’’ heb genoemd (Blog VZ). Bij portalitis bouwt elke zorgaanbieder een eigen ”digitale voordeur”. Patiënten worden opgescheept met: MijnZiekenhuis.nl, MijnHuisarts.nl, MijnFysio.nl, MijnAndereZiekenhuis.nl, MijnApotheek.nl, MijnZorgVanuitDeGemeente.nl, MijnThuiszorg.nl en MijnIkHebGeenOverzichtMeer.nl.

Wij moeten er met zijn allen in 2018 voor waken dat deze ziekte mede door VIPP in Nederland uit gaat groeien tot een epidemie.

‘’Portalitis’’ is niet dodelijk maar veroorzaakt enorme ‘’jeuk’’ bij de patiënt en zorgprofessional.

Ook is er meer op de markt dan u denkt en de software is slechts deel van de oplossing. Betrek vanaf dag 1 uw patiënten en vergeet zeker de zorgprofessionals niet. Dit gaat u echt helpen in het realiseren van de VIPP-doelstellingen.

Mocht u twijfelen of uw VIPP-project te technisch is ingestoken dan is het wellicht nuttig de ”30 seconden test” uit te voeren die te vinden is aan het einde van deze blog. Als 2 of meer antwoorden op uw ziekenhuis van toepassing zijn dan bent u (te) technisch bezig en dient u in 2018 en 2019 echt iets te veranderen.

Valkuil 2: Uw EPD leverancier zorgt voor VIPP

Een tweede valkuil is dat u als ziekenhuis(bestuurder) VIPP benadert als een programma/subsidie dat enkel en alleen gericht is op uw kern EPD en het bijbehorend patienten portaal. Ook dient u niet in de valkuil te stappen dat VIPP wordt opgelost door uw EPD leverancier. Dat is zeker niet het geval.

Alle informatie die onderdeel uitmaakt van de Basis Gegevensset Zorg (BGZ) en die u binnen uw ziekenhuis vastlegt moet u volgens de VIPP-normen delen met uw patienten. Immers het VIPP programma is erop gericht om informatie met patienten te delen. VIPP staat daarnaast ook voor het invoeren van een aantal standaarden, waarvan de Basis Gegevensset Zorg (BGZ) uit het programma registratie aan de bron erg belangrijk is. Het is geen eenvoudige stap om daar geheel aan te voldoen. De kans is groot dat er binnen uw ziekenhuis meerdere ”EPDs” operationeel zijn naast het kern EPD. Deze dient u ook mee te nemen om te voldoen aan VIPP. Denk bijvoorbeeld voor specifieke patiëntengroepen zoals dialyse patiënten. Tevens worden er elementen van de BGZ vastgelegd in lab-systemen of is er bijvoorbeeld sprake van meerdere registraties van implantaten die niet in uw (kern) EPD staan. VIPP gaat in tegenstelling tot wat soms wordt gedacht bij veel ziekenhuizen veel verder dan het (kern) EPD en het portaal.

Mijn tweede boodschap is: Zorg ervoor dat uw VIPP-programma echt uitgaat van alle registraties ten behoeve van de patient. Het volstaat daarbij niet om een offerte op te vragen bij uw EPD-leverancier en vervolgens te wachten tot deze leverancier betreffende updates en de gecontracteerde activiteiten doorvoert. Mocht u begin 2018 binnen uw VIPP-project nog geen rekening hebben gehouden met het voorgaande dan dient u nog veel werk te verzetten en begint de situatie zorgelijk te worden als u gaat voor de realisatie van module A1 medio 2018.

Valkuil 3: Te laat starten met de VIPP-eindtoets

In het “Besluit vaststelling beleidskader subsidiëring VIPP” is opgenomen dat ziekenhuizen alleen in aanmerking komen voor subsidie als zij bepaalde doelstellingen gerealiseerd hebben en dit kunnen aantonen middels een extern uitgevoerde toets door een IT Auditor (RE). De meeste ziekenhuisbestuurders zijn nog niet bezig met het contracteren van de IT auditor en de voorbereiding op de VIPP-eindtoets. Het woord Eindtoets is erg misleidend. Er wordt gedacht dat hier nog ruim de tijd voor is (31 december 2019). De realiteit is dat de VIPP Eindtoets voor A1 en B1 uiterlijk 1 juli 2018 moeten zijn opgestart.

Mijn derde boodschap is:

Begin gisteren met de voorbereidingen op de uitvoering van de VIPP-toets. Uitstel van het voorbereiden op de toets is zeer onverstandig en kan u veel geld gaan kosten. U dient testpatiënt casussen op te stellen die ingevoerd moeten worden in een test omgeving die de productieomgeving zo goed als mogelijk benadert. Dit vereist dat er vooraf met de IT auditor overeenstemming is over de eisen aan de productieomgeving en de dataset met testpatiënten. De IT auditor oordeelt onder meer op basis van beschikbare documenten en procesbeschrijvingen. Dit vereist dat er vooraf met de IT auditor overeenstemming is over hoe de processen zijn of worden vastgelegd. Het is de verantwoordelijkheid van het management van het ziekenhuis dat er deugdelijke rapporten beschikbaar zijn, die gebaseerd zijn op betrouwbare gegevens, documentatie, observaties of andere werkzaamheden ter onderbouwing van de rapportages. Dit vereist dat er vooraf met de IT auditor overeenstemming is over hoe het management aantoont dat de rapporten deugdelijk zijn. De IT auditor heeft ruimte in zijn beoordeling. Van belang om daarover snel in gesprek te gaan.

Wilt u meer weten over de VIPP-eindtoets en hoe dit aan te pakken stuur ons dan een mail. Een heel draaiboek ligt klaar (link: website WeDoTrust).

Conclusie: Hoe die EUR 1 miljoen behouden?

Nogmaals, VIPP staat voor ‘’Versnelling Informatie-uitwisseling tussen Patiënt en Professional.’’ Dat VIPP versnelt staat voor mij vast. Ziekenhuizen hebben nog nooit zo hard gewerkt aan het bouwen van ”patient portalen”. Of dit gaat leiden tot een versnelling van informatie-uitwisseling is voor mij nog een vraag (zie de 3 valkuilen). De combinatie van geld en techniek gaat zeker niet leiden tot versnelling van informatie-uitwisseling. Het hoogst haalbare met techniek en geld is een versnelling van gegevensuitwisseling.

”Doop uw VIPP-programma om in het Very Important Patient and Professional-programma”

Als u uw VIPP-programma omdoopt in het Very Important Patient and Professional-programma dan gloort er hoop aan de horizon. Ziekenhuizen die VIPP vanaf de start uitvoeren met dit uitgangspunt in gedachten, zich tijdig en goed voorbereiden op de eindtoets en daarbij ook nog actief de samenwerking met de patient/zorgprofessional en andere zorgaanbieders in de regio opzoeken kunnen wel eens de ”winners” van de toekomst zijn. Toon als ziekenhuis(bestuurder) leiderschap, verruim uw ambitie en probeer in 2018 en 2019 het VIPP programma zo uit te voeren dat er echt stappen worden gezet richting een PGO en het delen van data en informatieuitwisseling tussen patiënt en professional.

Auteurs: Hans Donker s en Jan de Boer

——————————————————————————————————–

De 30 seconden VIPP-test

Voer deze simpele test uit. Het kost u 30 seconden. Als 2 of meer antwoorden op uw ziekenhuis van toepassing zijn staat u voor een grote uitdaging om VIPP tot een goed einde te brengen. U dient dan echt iets te veranderen:

A.  Er is/was gebak, blijdschap en tevredenheid op de IT-afdeling op de dag dat de ‘’portaal-module van het EPD’’ technisch live gaat/ging. In de rest van het ziekenhuis is/werd op dezelfde dag zonder gebak zoals altijd hard doorgewerkt aan een goede patiëntenzorg;

B.  Zorgprofessionals hebben het in de spreekkamer en/of aan het bed nooit met patiënten over het portaal. Dit terwijl uw ziekenhuis volhangt / vol wordt gehangen met posters met de tekst: log in op mijn…ziekenhuis.nl;

C.  U heeft / krijgt als bestuurder / zorgprofessional geen inzicht in het gebruik van het portaal, de trends en ervaringen/wensen van patiënten met het portaal;  

D.  De inhoud van het portaal bestaat voor meer dan 50% uit brieven, uitslagen, vragenlijsten en data die alleen door patiënten met een medische vooropleiding valt te begrijpen. U berust zich hierin omdat marktonderzoeken laten zien dat patiënten nog steeds niet massaal gebruik maken van de mogelijkheid om ‘’hun dossier’’ digitaal in te zien en gebruik willen maken van eHealth.